À 6 h 40 du matin, le klaxon retentit trois fois. "Du gaz!" Crie un homme avec un casque et une veste fluorescente. Il y a un sifflement et l'hélium commence à couler. Des cylindres empilés avec des bûches sur un camion à proximité, le gaz s'écoule à travers une série de tuyaux jusqu'à atteindre une hauteur de 14 mètres, puis à travers un tube de cuivre jusqu'au sommet d'un tube en plastique suspendu au sol comme une peau de serpent jetée en attente de pansement.
Ainsi commence mercredi fin juin à Winnemucca, une ville minière isolée du nord du Nevada qui a échappé de peu à l'oubli sur la I-80. Parmi les rares attractions de Winnemucca se trouve le terrain d'essai de ProjectLoon, un projet ambitieux lancé en 2011 pour amener Internet dans des endroits du monde généralement difficiles d'accès avec des tours cellulaires et des câbles. Au lieu de construire et d'entretenir des structures au sol d'une portée de seulement quelques kilomètres, Loon lancera plusieurs ballons avec des antennes à une altitude de 18000 mètres, dont chacun déversera de bons kilo-octets sur une superficie d'environ 3000 mètres carrés. km.
Que fait le laboratoire secret de Google?
Non pas qu'il y ait quelque chose dans le nord du Nevada. Mais c'est exactement ce dont vous avez besoin si vous voulez lancer d'énormes ballons rayonnant Internet à 18 kilomètres dans le ciel.
Loon est testé à Winnemucca en grande partie à cause du ciel dégagé et parce qu'il y a un aéroport à proximité qui peut gérer des jets privés de Palo Alto. L'équipe teste actuellement une nouvelle itération de son système de communication.
Après une demi-heure, le ballon est prêt à partir. Il est maintenu en place par un panneau horizontal rouge et protégé du vent par des murs sur trois côtés. Selon l'équipe d'ingénierie, toute cette structure, connue sous le nom de «Big Bird», pivote de 90 degrés vers la gauche. Comme si Rafiki tenait un Simba nouveau-né dans la scène d'ouverture du Roi Lion, plusieurs manipulateurs de grue poussent le ballon vers le haut. Alors qu'il transporte avec lui une cargaison précieuse - un assortiment de panneaux solaires, d'antennes et de divers appareils électroniques - il se fige une seconde. Et puis il monte vers le haut, s'élevant à une vitesse de 300 mètres par minute.
Malgré la routine en cours, ça a l'air magnifique. «Cela ne devient jamais ennuyeux», déclare Nick Coley. "Jamais".
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Lorsque Kohli a rejoint le projet naissant Loon en 2012, son travail consistait à rechercher dans le monde et à ramasser des ballons tombés, du désert de Mojave, du Brésil rural aux côtes de la Nouvelle-Zélande. Loon faisait partie de Google X, une ramification du moteur de recherche dont la tâche était de développer des projets inhabituels qui devaient résoudre des problèmes séculaires de manière nouvelle. Les voitures autonomes faisaient partie de ces projets. (En 2015, à la suite d'une restructuration de Google qui a amené la société mère Alphabet, Google X a été renommé X.)
Kohli - pas un "google" ordinaire - a miraculeusement survécu à cette apocalypse. Il ne pouvait pas aller à l'école de médecine, alors il a suivi une formation de technicien au service des urgences - en fait, c'est cette compétence, combinée à un brevet de pilote et à huit ans d'expérience en recherche et sauvetage dans la Sierra Nevada, qui l'a aidé à entrer à Loon. Cet ensemble pratique et ses compétences opérationnelles ont fait de lui l'une de ces personnes qui peuvent faire plus que simplement s'asseoir devant un ordinateur et appuyer sur des boutons comme la plupart des gens chez Alphabet.
Avec le soutien et les ressources d'Alphabet, Kohli (qui gère désormais les opérations aériennes) a regardé Loon évoluer, tout d'abord en regardant des ballons volant sur des centaines de kilomètres, puis en les lançant comme si de rien n'était. C'est une autre étape vers la réalisation du système complexe Loon à l'avenir.
Aujourd'hui, X fait un grand pas en avant dans cette mission en annonçant que Loon est «libéré» - devenant une société autonome sous l'égide d'Alphabet. Parallèlement à Wing, une autre initiative de X visant à livrer des marchandises avec des drones autonomes, Loon commencera à constituer sa propre équipe, les ressources humaines et les relations publiques. Les cadres recevront des badges de PDG et les employés recevront une part de l'entreprise en cas de succès. Après tout, générer des revenus et générer des profits est aussi important que de changer le monde.
Loon et Wing sont loin d'être les premiers projets à recevoir des diplômes de X (les employés reçoivent effectivement ces diplômes). En 2015, le développement des lentilles de contact pour la surveillance de la glycémie a fait un énorme bond en avant. Et en décembre 2016, la percée a été faite par des voitures autonomes nommées Waymo. Le projet de cybersécurité Chronicle a gagné en autonomie en janvier.
La double sortie de Loon et Wing - de grands projets ambitieux - marque un tournant pour X et marque peut-être le moment où l'unité secrète de R&D commence à bien faire son travail. Pour un géant de la technologie qui a fait des milliards de dollars en publicité, X n'est pas seulement une poubelle pour des projets originaux qui ne rentrent pas dans une structure d'entreprise. Il s'agit d'une tentative de trouver une formule pour la sortie de produits révolutionnaires qui ne sont pas seulement affichés à l'écran, mais qui interagissent avec le monde physique. En lançant Loon et Wing dans le monde, X devra déterminer s'il peut faire éclore le nouveau Google - et placer Alphabet à la tête d'une industrie qui n'existe même pas encore.
Mais la tentative d'Alphabet de créer une nouvelle race de sociétés bizarres soulève deux questions. Ce monstre peut-il croître de manière exponentielle? Qui en a besoin?
Le Loon Lab au siège de X à Mountain View regorge littéralement des résultats de générations de hauts et de bas. Loon est basé sur une idée simple - remplacer les tours de cellules au sol par des ballons volants - mais cette idée simple pose un certain nombre de problèmes techniques. En 2013, après un an de travail, les ballons avaient encore la mauvaise habitude d'éclater ou de tomber au sol après quelques jours. (Ils transportaient des parachutes qui atténuaient l'impact de l'électronique au sol et l'équipe a alerté le centre de contrôle de vol de la chute du ballon.) Avant que la configuration de lancement ne devienne similaire à celle appelée Big Bird, le processus de lancement était similaire à celui d'un groupe d'enfants essayant de faire voler un cerf-volant, mais une rafale de vent occasionnelle met fin à l'idée.
Désormais, la mère spécialement conçue de toutes les boîtes assure la sécurité du système pendant le transport. Les composants clés voyagent dans une boîte en mousse de polystyrène métallisée argentée qui réfléchit la lumière du soleil et retient la chaleur. Un scanner plat de 30 mètres examine la bande de polyéthylène à la recherche de défauts microscopiques qui peuvent raccourcir la survie d'un ballon à une altitude de 18 kilomètres de quelques mois à quelques jours. Un logiciel de cartographie surveille le mouvement des courants d'air sur les continents et les océans, et l'apprentissage automatique détermine les courants de vent à utiliser pour atteindre un objectif donné. Tous ces outils ont permis à l'équipe de lancer un ballon toutes les demi-heures et de les maintenir en vol pendant six mois ou plus.
Lab X a fait ce genre de développement. Pendant six ans, les ingénieurs et concepteurs de Loon et les rénovateurs de ballons ne se sont pas souciés des flux de financement ou de la recherche de personnes pour tout extraire des RH ou des relations publiques. Ils ont eu accès à la connaissance experte de l'apprentissage automatique de Google et de la «cuisine de concepteur» - un immense espace pour prototyper tout appareil mécanique dont ils pouvaient rêver. Ils n'avaient pas de plan d'affaires détaillé, de revenus ou de bénéfices. Ils ont été autorisés à essayer encore et encore, en échouant, en acquérant un peu de connaissances à chaque fois.
Le chef cuisinier de X Astro Teller fait de X un endroit pour améliorer le monde, mais il ne cache pas les avantages pour Alphabet, y compris les nouvelles sources de revenus, les avantages stratégiques et la valeur pour les RH. Et bien qu'il ne divulgue pas les budgets ou les coûts du personnel du laboratoire lunaire, il indique également clairement que peu importe ce que vous pensez que le Lab X dépense, c'est petit par rapport à la valeur qu'il crée.
Toutes les équipes du Lab X qui se battent pour créer des projets étonnants font des erreurs à leur manière, mais elles ont un statut intouchable. Toute idée suggérant de nouvelles façons de résoudre d'anciens problèmes est la bienvenue. Les idées viennent de partout. Certains sont nés dans l'esprit brillant des développeurs. D'autres ajoutent Teller, Larry Page ou Sergey Brin. Le personnel du X parcourt les articles universitaires et organise des conférences à la recherche d'un terrain fertile dans lequel planter la graine d'une idée. L'un des projets sans nom est né lors de l'interview du scientifique avec NPR: quelqu'un de X a entendu et a proposé de se joindre au travail.
D'où qu'elles viennent, la plupart des idées passent d'abord par l'équipe d'évaluation rapide. Ce petit groupe se réunit quelques fois par semaine, non pour défendre des idées, mais pour détruire. «La première chose que nous demandons est, est-ce que cette idée est réalisable avec des technologies qui seront bientôt disponibles, et résout-elle la bonne partie du vrai problème?», A déclaré Phil Watson, chef d'équipe. La violation des lois de la physique est un refus clair. «Vous n'avez aucune idée du nombre de machines à mouvement perpétuel qui nous ont été offertes», dit-il.
Ces rencontres allient une réflexion sans entrave dans des dortoirs enfumés à la rigueur rigoureuse d'une soutenance de thèse. L'équipe a envisagé de générer de l'énergie à partir d'avalanches (impossible), de placer un anneau de cuivre autour du pôle Nord pour générer de l'électricité à partir du champ magnétique terrestre (trop cher) et de construire des ports côtiers pour simplifier la logistique d'expédition (un cauchemar des régulateurs). Ils ont même discuté de travailler sur un appareil pour créer l'invisibilité. La technologie semblait le permettre. «Nous avons dit, oui, faisons ceci, c'est cool, mais non, nous ne pouvons pas faire cela, car il n'aura que des problèmes, et cela ne fournira pas de solutions aux problèmes», dit Watson. "Seuls les criminels sont aidés."
Les idées qui traversent le bureau d'évaluation initiale aboutissent à la «fonderie», où le chef d'un projet pas encore à part entière élabore les enjeux et les fonctions de l'entreprise qu'il crée; généralement, les ingénieurs ne travaillent pas là-dessus. À ce stade, Obi Felten, qui a rejoint X en 2012 après avoir travaillé pendant des années sur la sortie de produits Google en Europe, gère les problèmes.
Lors de sa première rencontre avec Teller, Felten a appris tout ce que Secret X préparait, y compris les ballons et les drones de livraison. Et elle a commencé à poser les questions que vous attendez d'une personne qui lance des produits. Dans quelle mesure est-il légal de faire voler un ballon sur le territoire d'un autre pays? Quelles sont les questions de sécurité? Allez-vous vous associer ou concurrencer des entreprises de téléphonie mobile?
«Astro m'a regardé et a dit: wow, personne ne pense vraiment à ces problèmes. Il n'y a que des ingénieurs et des scientifiques qui ne pensent qu'à faire voler les balles."
Foundry utilise cette interrogation intense pour extirper tout ce qui pourrait tuer le projet plus en aval avant que X ne consacre beaucoup d'argent et beaucoup de temps. Prenez Foghorn, la tentative de X de créer un carburant sans carbone à partir de l'eau de mer. La technologie était incroyable, le problème résolu était énorme, mais au bout de deux ans, l'équipe s'est rendu compte qu'il n'y avait aucun moyen de rivaliser avec l'essence sur le coût, et la technologie était plus proche de la recherche que du développement. X a tué Foghorn, a donné à tous les membres de l'équipe des bonus et leur a dit de travailler sur autre chose. Idéalement, Liteinaya devrait veiller à ce que les projets échoués soient étranglés le plus rapidement possible.
Le principe est simple: plus tôt vous tuez une idée, plus vite vous dépenserez du temps et de l'argent sur la suivante. Essayer de changer le monde et de créer de nouvelles entreprises énormes signifie abandonner les signes traditionnels de progrès. La seule chose qui vous aidera à réussir est de découvrir laquelle de ce que vous faites est probablement condamnée. Parce qu'une fois que vous vous en débarrasserez, il n'y aura plus que des progrès.
Tout projet souhaitant se qualifier dans le Lab X doit atterrir au centre du diagramme de Venn à trois cercles. Il doit résoudre un énorme problème. Il doit représenter une solution radicale. Il doit inclure une technologie de rupture.
Cette définition, que X utilise pour séparer les drones de livraison des capes furtives, n'existait pas en 2010, lorsque le laboratoire prenait forme. Tout a commencé par une expérience: Larry Page a demandé au professeur d'informatique de Stanford Sebastian Thrun de lui fabriquer une voiture autonome. À l'époque, Troon en savait plus que quiconque sur la technologie: il a aidé Stanford à remporter le Darpa Grand Challenge 2005, une course de véhicules autonomes de plus de 200 kilomètres à travers le désert de Mojave, près du Nevada. Lorsque Darpa a annoncé une nouvelle course en 2007, l'Urban Challenge, l'agence a rendu les choses plus difficiles en forçant les véhicules à déambuler dans un tracé de la ville, où ils devaient se conformer au code de la route, au marquage des voies et au parc. Stanford est arrivé deuxième et Troon, qui travaillait déjà avec Google,a rejoint l'entreprise à plein temps et a contribué au développement de Street View.
La compétition Darpa a prouvé que les voitures pouvaient conduire seules, mais il n'y avait plus de courses. Les constructeurs automobiles américains se sont concentrés sur la façon de surmonter l'effondrement économique, sans parler du développement de technologies susceptibles de détruire leurs entreprises. Google était un éditeur de logiciels, mais il avait des montagnes de liquidités, et il était clair que l'idée avait le potentiel de sauver des vies, de générer un flux constant de revenus et d'étendre la propriété de Google au-delà du mobile.
Par conséquent, Troon a discrètement constitué une équipe et a abandonné d'éminents universitaires au profit d'une jeune équipe, les vétérans du Darpa Challenge, avec des notions moins rigides de l'impossible. Page a défini sa propre condition pour l'équipe, notant les 2500 kilomètres de routes californiennes sur lesquelles il souhaitait voir des voitures autonomes.
Ce passage dans le monde physique a donné à Google un nouveau terrain de travail, car les principaux projets de la société en dehors de son activité principale étaient Gmail, Google Maps et Google Livres - des trucs sympas mais toujours des logiciels. Et l'impudente Toyota Prius, coupant de manière indépendante les rues de Mountain View, n'a fait qu'ajouter de l'huile au feu des zéros et des uns. Mais les voitures autonomes sont apparues dans les rangs de Google. La recherche d'une complexité similaire, de problèmes graves exigeait une certaine infrastructure. Page a fait de Troon le premier «directeur du repos» de l'entreprise, afin qu'il puisse faire tout ce qui ne intéressait pas les investisseurs. Alors que Troon se concentrait sur les voitures autonomes, son co-directeur, Astro Teller, a repris le navire sans destination particulière.
Dans l'une des premières conversations avec Page, Teller a tenté de clarifier la situation. «J'ai demandé: sommes-nous un incubateur?» Dit Teller en se penchant en arrière sur sa chaise. Pas vraiment. Mais pas non plus un centre de recherche. Ils créaient de nouvelles entreprises, mais ce n'était pas la définition la plus précise de leur travail.
Finalement, Teller est venu avec un mot inattendu. «Est-ce que nous pointons nos doigts vers le ciel?» Demanda-t-il à Page. "Oui, c'est vrai," répondit Paige.
La création d'une unité de recherche pour créer des produits innovants est au cœur des entreprises dont la valeur est indissociable de leur capacité à innover. Cette tradition remonte à Bel lLabs, fondée en 1925 par AT&T et Western Electric. Créé par plusieurs des scientifiques les plus intelligents du pays, Bell Lab est réputé pour la création du transistor, fondement de l'électronique moderne. Elle a également contribué au développement des premiers lasers et a donné naissance au domaine de la théorie de l'information, qui a créé un cadre mathématique pour comprendre le transfert et le traitement de l'information. Huit prix Nobel, trois prix Turing, le système d'exploitation Unix et le langage de programmation C ++ sont également des Bell Labs.
Une approche large a été la clé du succès des Bell Labs. Il n'y avait aucun moyen de savoir à quoi ressemblerait la prochaine percée, il n'était donc pas nécessaire d'exiger un plan d'action détaillé. Ses dirigeants acceptaient "l'ambiguïté des objectifs", écrit John Gertner. Bell Labs était prêt à explorer tout ce qui était lié à distance à la communication humaine, que ce soit lié à des fils, à la radio ou sur des sons enregistrés, des images visuelles.
Et pourtant, les Bell Labs ont suivi certaines règles. Son outil le plus précieux était la recherche fondamentale. Les scientifiques de Bell Labs ont passé des années à étudier les principes fondamentaux de la chimie, de la physique, de la métallurgie, du magnétisme et d'autres disciplines à la recherche de quelque chose qui pourrait être monétisé. Bien que la «communication humaine» soit une définition large, leur travail ne va pas bien au-delà de ce qui pourrait améliorer l'activité de téléphonie d'AT & T.
La Silicon Valley a obtenu son premier grand laboratoire d'innovation sous la forme du Centre de recherche Xerox à Palo Alto, où les scientifiques ont excellé non seulement pour leurs réalisations scientifiques, mais aussi pour leur capacité à prendre les technologies existantes et à les adapter à de nouveaux objectifs que personne n'avait jamais développés. PARC a créé la première imprimante laser et Ethernet dans les années 1970 et au début des années 80 et a jeté les bases de l'informatique moderne, menant le passage des cartes perforées aux machines interactives distribuées - les ordinateurs personnels.
Mais dans la Silicon Valley, on se souvient mieux pourquoi Xerox n'a pas profité de ce travail. Le laboratoire a littéralement inventé des interfaces utilisateur graphiques - les icônes mêmes à l'écran qui sont contrôlées par la souris - mais c'est Steve Jobs qui les a présentées aux masses. Les patrons de Xerox n’ont pas poussé la technologie, ils ne comprenaient tout simplement pas de quoi il s'agissait, a déclaré Henry Chesbrough, qui étudie l’innovation en entreprise à la Haas Business School de l’UC Berkeley. "Xerox recherchait des solutions adaptées au modèle commercial des copieurs et imprimantes."
En accordant à ses habitants des droits presque illimités et peut-être un financement pas aussi illimité, X pense pouvoir créer des produits et des services que d'autres laboratoires n'auraient jamais découverts - ou auraient abandonnés. Il n'entreprend pas de recherche fondamentale, s'appuyant plutôt sur d'autres institutions (principalement gouvernementales et universitaires) pour créer des outils qu'il peut envisager. Elle n'essaie pas de rassembler les personnes les plus intelligentes du monde entre quatre murs et de voir ce qu'elles peuvent faire. Et, surtout, il a l'intention d'élargir le spectre des activités d'Alphabet, pas d'améliorer ce qu'il a déjà. Pour tous ces lauréats du prix Nobel, BellLabs était précieux pour ses propriétaires car il rendait les appels téléphoniques meilleurs et moins chers. Les actionnaires de Xerox ont adopté le PARC,parce qu'elle leur a apporté des milliards de dollars avec une imprimante laser.
X ne fera pas ces erreurs car son travail n'est pas d'améliorer la recherche. Il doit garantir que le vaisseau parent, Alphabet, ne cesse de s'étendre.
Le projet X ne consistait donc pas à fabriquer les premières voitures autonomes au monde, à lancer des ballons Internet ou à déployer des drones autonomes. Son véritable objectif était de créer une business unit capable de mener une telle activité. Échec fétichisant et idées d'amour qui font que tout le monde regarde en l'air, même si elles tombent, elles servent toutes le même objectif: si vous ne faites pas d'erreurs tout le temps et parfois même bêtement, vous n'essayez pas assez.
C'est idéal pour Alphabet et les personnes qui aiment l'idée des voitures autonomes (en particulier ceux qui ne peuvent pas conduire), ou le suivi de la santé avec des capteurs non invasifs, ou des cheeseburgers et du dentifrice qui ne contribuent pas aux émissions.
Mais Alphabet, via Google, a déjà un impact énorme sur nos vies: comment nous communiquons les uns avec les autres, comment nous recevons des nouvelles, comment nous traversons les embouteillages. Pour la plupart des gens, la vie sera beaucoup plus difficile sans e-mail gratuit, cartes détaillées et accès gratuit à des informations presque illimitées. X cherche une opportunité de multiplier cette influence en la faisant sortir du monde virtuel. Les critiques ont toujours qualifié Google de monopole. Imaginez maintenant que sa domination se déplacera vers les voitures, la nourriture, les biens, les choses physiques en général - autant que nous dépendons de Google sur Internet. Sommes-nous prêts à adopter Google dans tous les aspects de notre vie?
André Prager entre dans la pièce, poussant une charrette avec ce qui ressemble à une poubelle devant lui. En gros, ce sont des morceaux de carton, plus quelques sacs de sciure de plastique. Prager a travaillé sur les moteurs Porsche. Dans ses temps libres, il fabriquait une tronçonneuse à réaction et une Vespa turbocompressée. Il est maintenant ingénieur mécanique pour Wing, un projet de livraison de drones en X. Ses échecs sont dans le panier.
Peu de temps après le lancement de Wing en 2012, l'équipe a réalisé que l'atterrissage de drones au sol signifiait un gaspillage d'énergie dans un décollage vertical gourmand en énergie. Non, l'avion doit plutôt planer et abaisser sa charge au sol - quelque chose comme ça.
La première tentative de l'équipe était un système à bobine où une charge était attachée à un cordon qui se détacherait du drone. «L'idée était excellente parce qu'elle était simple», déclare Prager. Mais en réalité, tout s'est avéré être un éléphant: il est très difficile de rembobiner correctement le sac. Chaque emballage avait besoin de son propre système d'emballage, et comme le cordon était attaché à l'emballage, ce n'était pas la meilleure expérience utilisateur.
Ils ont expérimenté des systèmes mécaniques moins complexes, mais rien n'a fonctionné: soit les sacs ne se sont pas détachés, soit le crochet est tombé, soit quelque chose s'est cassé. «Et puis nous avons dit, et si nous retirions les pièces mobiles en principe», explique Trevor Shannon, un autre ingénieur en mécanique en Australie, où l'aile est testée.
Cette réflexion les a conduits à leur conception actuelle, qui a la forme et la forme d'une pomme de terre avec une saillie qui chevauche l'emballage. Il est facile à attacher à la main et lorsqu'une charge précieuse touche le sol, le poids du crochet la tire naturellement vers le bas. Prager aime cet humble appareil. "Nous mesurons notre propre succès par l'indifférence des gens lorsqu'ils voient cet appareil."
L'objectif de Wing est de faciliter les expéditions pour les personnes afin de ne pas perdre de temps et de réduire les émissions de carbone associées au déplacement d'objets dans les voitures et les fourgonnettes. Depuis 2014, Wing a lancé des programmes pilotes à travers l'Australie, d'abord dans le Queensland, puis à Canberra, la capitale. La société a commencé à offrir la livraison sans pilote aux ranchs dans les zones reculées et se prépare maintenant à commencer des vols dans les banlieues plus proches de la ville.
Le véritable obstacle à la mise à l'échelle de cette initiative n'est pas le système de livraison ou la technologie: les batteries et les systèmes de contrôle de la navigation aérienne ont suffisamment progressé ces dernières années pour faire fonctionner une armada de drones de sociétés de livraison. Le problème est de savoir comment le faire en toute sécurité, en particulier dans un espace aérien encombré et contrôlé au-dessus des États-Unis et de l'Europe.
Ainsi, en 2015, l'équipe a commencé à créer un système de contrôle du trafic aérien sans pilote qui relierait tous ses avions et fournirait à chaque drone son propre couloir du point de livraison à sa destination. Le plus difficile ici n'est pas de développer un système qui suivra le mouvement des aéronefs, mais de s'assurer que tout le monde dans le ciel travaille sur le même système. Wing travaille avec la FAA et a rendu certaines parties de son système ouvertes à tout le monde, afin que tout le monde puisse s'allumer.
La chose la plus amusante à propos de ce problème est que X n'a pas été conçu pour résoudre de tels problèmes. Ce problème ne nécessite pas de travaux d'ingénierie ou de prototypage de brainstorming. Cela nécessite l'établissement de relations et une communication soigneuses avec les régulateurs et les concurrents. Et si Wing ne fait pas tout fonctionner, la survie à long terme de l'idée dans son ensemble sera mise en doute.
Cela signifie un changement que la nouvelle entreprise doit accepter, tout comme Loon: la libération de X signifie une attitude différente face à l'échec. Ils deviennent des entreprises qui doivent réussir au sens traditionnel du terme, en offrant de vrais services et en attirant de vrais clients avec de l'argent réel.
Loon a parcouru plus de 18 millions de miles (plus de 30 millions de kilomètres). Il a fourni Internet à Porto Rico après l'ouragan Maria et au Pérou après des inondations dévastatrices. Maintenant, l'entreprise doit faire quelque chose de plus difficile. «Il est temps de sortir du nid», déclare Alastair Westgart, un vétéran de l'industrie des télécommunications qui a rejoint X il y a un an et demi et est devenu CEOLoon. Il sera dans ses tâches d'établir des accords avec des fournisseurs du monde entier et de faire des ballons unir les gens du monde entier. Il est important de rester arrogant, de continuer à innover. En même temps, vous ne pouvez pas risquer ce qui a déjà été fait.
X supervisera les jeunes Loon et Wing lorsqu'ils entreront sur le marché, mais se tournera très bientôt vers de nouveaux «coups de canon sur la lune». Il faudra des années avant que les ballons Internet et les drones de livraison ne prennent le contrôle du ciel ou ne s'écraseront sur terre.
Mais à Winnemucca, le ballon lancé monte progressivement. Il part dans le désert et passe la nuit dans la région avant de se rendre à Denver puis au Nebraska. Nick Coley dit qu'il y a déjà trois ballons qui ont été lancés il y a quelques mois depuis Porto Rico. Ils sont situés à environ 0,005% du chemin menant à la Lune, ce qui, selon tout le monde, n'est pas si loin.
Ilya Khel
