De nombreux dirigeants comptent sur leur intuition pour résoudre des problèmes difficiles. Souvent, ils ne peuvent pas expliquer comment les décisions sont prises. D'où vient ce sentiment intérieur et quand nous suggère-t-il la bonne décision?
De nombreux cadres supérieurs admettent qu'ils prennent souvent des décisions importantes sans aucune analyse logique, en se fondant uniquement sur l'intuition et le pressentiment, ou «voix intérieure». Cependant, ils ne peuvent pas expliquer comment les décisions sont prises.
Quelle est la voix intérieure? Nous avons parlé à de nombreux hauts dirigeants connus pour leur sens aigu des affaires, et aucun d'entre eux n'a été en mesure d'expliquer clairement pourquoi ils prennent les décisions les plus importantes tout en rejetant l'analyse logique.
Pour tenter de décrire ce sentiment incompréhensible d'autosatisfaction (sans connaître les raisons claires de l'apparition d'un tel sentiment), ils ont utilisé les expressions suivantes: «instinct professionnel», «intuition», «instinct», «voix intérieure» et «pressentiment», mais le processus même d'acceptation les solutions n'ont pas pu être décrites.
Des recherches récentes ont révélé des résultats intéressants. Nos sentiments et nos émotions ne sont pas seulement importants pour notre capacité intuitive à prendre les bonnes décisions, mais peuvent faire partie intégrante du processus de prise de décision.
Où est né ce sentiment intérieur et comment ça marche? Quand nous indique-t-il la bonne décision et quand la mauvaise? L'explication de ce phénomène peut vous surprendre ou modifier votre approche de la prise de décision. Cependant, tout d'abord, vous devriez découvrir pourquoi le sentiment intérieur est si important.
Facteur inconnu
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De nombreuses années d'étude des méthodes de travail des managers ont montré qu'ils résolvent régulièrement des problèmes complexes, en s'appuyant sur leur propre intuition, si les méthodes logiques (par exemple, l'analyse des coûts et des bénéfices) ne fonctionnent pas. Il est de notoriété publique que plus les gens gravissent les échelons de l'entreprise, plus ils ont besoin d'un sens des affaires. En d'autres termes, l'intuition est l'un des facteurs qui distinguent un mari mature d'un jeune homme.
Ralph S. Larsen, président et PDG de Johnson & Johnson, explique la différence: «Il n'est pas rare que les supérieurs hiérarchiques fassent un excellent travail en prenant constamment des décisions. Mais lorsqu'ils se transforment en cadres supérieurs et que leurs tâches deviennent plus complexes et plus vastes, ils se rendent souvent compte qu'ils manquent de flair ou d'intuition. Et c'est un très gros problème."
Elle est aggravée par le fait que de nombreuses entreprises se trouvent aujourd'hui dans des conditions très difficiles. Le développement rapide des nouvelles technologies oblige les modèles commerciaux à changer presque quotidiennement et le nombre de concurrents ne cesse de croître. «Parfois, il n'y a tout simplement pas assez de temps pour examiner attentivement les options et les alternatives, vous devez donc vous fier à votre sens des affaires», déclare Larsen.
Évidemment, l'instinct est mieux adapté à certaines tâches (stratégie et planification, marketing, relations publiques, ressources humaines, recherche et développement) qu'à d'autres (fabrication ou gestion financière). Cependant, tout poste de direction requiert un grand sens des affaires. Pourquoi?
Larsen explique cela avec cet exemple: «Quand on me présente une offre d'achat, les chiffres semblent toujours convaincants. Le ROI répond aux exigences, l'investissement est payant, le taux de croissance est excellent. Ils m'énumèrent toutes les raisons pour lesquelles cette acquisition est simplement nécessaire. Mais juste au moment où j'ai une énorme quantité d'indicateurs quantitatifs déjà analysés par des gens intelligents, je dois faire ce pour quoi je suis payé. Parce qu'en regardant ces chiffres, je comprendrai, ou plutôt sentirai si cet accord est bon ou pas. Après avoir été PDG pendant 11 ans, Larsen affirme que l'expérience lui a appris à faire confiance à son intuition.
Considérez l'aspect biologique de l'intuition.
Qu'est-ce que le "flair"?
Premièrement, votre cerveau traite en continu les informations que vous percevez inconsciemment, non seulement pendant le sommeil, mais aussi pendant la veille. Cela explique en grande partie les «aperçus» qui vous arrivent lorsque vous apprenez quelque chose que vous saviez déjà.
Henry Mintzberg, professeur au Département de gouvernance et de gestion de l'Université McGill et partisan de longue date de la prise de décision intuitive, soutient que la découverte de l'évidence survient lorsque votre conscience reçoit des informations déjà connues de votre subconscient. Pour définir ces deux types de pensée différents, Mintzberg et d'autres ont adopté les termes conventionnels pensée du cerveau gauche - pour tout ce qui est conscient, rationnel et logique - et pensée du cerveau droit - pour tout ce qui est subconscient, intuitif et émotionnel.
De plus, notre cerveau est connecté de manière complexe avec d'autres parties de notre corps à travers le système nerveux et des méthodes chimiques de transmission d'informations (hormones, émetteurs et modulateurs). Pour cette raison, certains neuroscientifiques affirment que ce que nous appelons «l'esprit» est en fait un système de communication entre le cerveau et le corps. Ceci, à son tour, aide à expliquer pourquoi les sensations intuitives sont souvent accompagnées de sensations physiques.
Pourquoi l'hémisphère droit du cerveau fonctionne-t-il si bien chez certaines personnes?
À quel point il est important d'être émotif
Les scientifiques ont encore du mal à répondre à cette question, mais des études récentes ont révélé des faits intéressants. Antonio R. Damasio, un neuroscientifique de premier plan à l'Iowa State University College of Medicine, a observé des personnes ayant subi des lésions cérébrales, à savoir le cortex frontal, qui est responsable d'émotions secondaires telles que la tristesse de compassion (par opposition aux émotions de base en particulier, peur causée par la vue d'un serpent).
Après un tel traumatisme, les patients restent normaux à bien des égards (parole, motricité, attention, mémoire, capacité mentale), mais ils cessent d'éprouver certaines émotions. Par exemple, quand on leur montre des photographies de personnes gravement blessées dans un accident, elles ne sont pas affectées.
Au cours de ses recherches, Damasio a commencé à remarquer quelque chose d'étrange: de tels patients pouvaient difficilement prendre la décision la plus simple. Dans son livre L'Erreur de Descartes, Damasio décrit en détail le cas où il a demandé au patient de choisir le jour de la prochaine visite (il y avait deux options).
Le patient a sorti son journal et a commencé à réfléchir à haute voix aux nombreux avantages et inconvénients de chaque option, en tenant compte des visites précédentes, de l'intervalle entre elles, des prévisions météorologiques pour ces deux jours, etc. Après une demi-heure de ces conclusions fastidieuses (et en même temps extrêmement rationnelles et logiques), Damasio lui-même désigna le jour de la prochaine visite.
Ce phénomène permet à Damasio de soutenir que la prise de décision n'est pas un processus purement rationnel et analytique. Au contraire, nos sentiments et nos émotions sont essentiels pour nous aider à filtrer rapidement diverses options, même si notre conscience ne fait pas ce choix. Ainsi, notre intuition amène la décision au point où la pensée consciente est capable de faire le bon choix. Un excès d'émotions (par exemple, la colère) et leur absence peuvent conduire à la mauvaise décision.
Combinaison en combinaison
L'intuition générale est une chose, mais un instinct commercial qui dit à un capital-risqueur expérimenté s'il doit entreprendre une entreprise en particulier en est une autre. Herbert A. Cymon, professeur lauréat du prix Nobel de psychologie et d'informatique à l'Université Carnegie Mellon, a étudié la prise de décision pendant des décennies et a conclu que l'expérience permet aux gens de diviser l'information en éléments plus faciles à traiter et à stocker en mémoire.
Par exemple, Cymon a découvert que les grands maîtres peuvent distinguer et mémoriser environ 50 000 combinaisons à partir d'un nombre astronomique de variations de la position des pièces sur le plateau. Il est également important de connaître les options possibles de défense et d'attaque, qui changent avec le changement de position des personnages.
Les observations d'experts dans divers domaines ont confirmé que le flair professionnel est souvent un ensemble de certaines combinaisons et règles. En fait, Robin M. Dawes, professeur de sciences sociales à l'Université Carnegie Mellon, a découvert un fait assez curieux à la suite de longues recherches: les modèles statistiques basés sur certaines règles sont généralement plus efficaces que le jugement d'experts. Dawes soutient que les modèles sont plus résistants, ne serait-ce que parce qu'ils ne sont pas affectés par un mauvais petit-déjeuner ou une dispute avec un être cher.
Bien que les experts en affaires aient rarement fait l'objet d'études, plusieurs études soutiennent l'affirmation d'Herbert Cymon selon laquelle «l'intuition et le discernement ne sont que des analyses dans l'habitude». Dans une expérience, des modèles statistiques utilisant différents ratios financiers (par exemple, le ratio des flux de trésorerie sur la dette totale) prédisaient plus précisément le succès de l'entreprise de l'emprunteur que le personnel de prêt de la banque.
Dans une autre étude, le modèle statistique a donné les mêmes résultats que deux types de détaillants: les acheteurs professionnels qui prédisent les ventes de catalogue de vêtements de mode et les chefs de marque qui prédisent les taux de remboursement des coupons.
Selon Cymon, en utilisant notre instinct, nous appliquons des règles et des combinaisons que nous ne pouvons pas raisonnablement expliquer. Saymon déclare: «Nous tirons constamment des conclusions basées sur ce qui se passe dans notre système de perception. Bien que nous comprenions le résultat de notre perception, nous ne pouvons pas expliquer comment cela fonctionne. Il soutient que l'intuition n'est rien de plus que ces principes encore incompréhensibles du travail de perception.
Il estime également que tout processus, même le plus difficile, par exemple la décision du président d'acquérir une entreprise, peut être décomposé en certaines combinaisons et règles. «Depuis le début des années 1970, nous avons travaillé avec divers experts et constaté que, contrairement à la personne moyenne, l'expert a une encyclopédie entière dans sa tête, dont la référence est la capacité de reconnaître les combinaisons.
Découvrez et testez vous-même
Pourtant, les dirigeants reconnaissent que l'instinct peut conduire à des erreurs. Le fait est que certaines caractéristiques de la nature humaine peuvent nous pousser à la mauvaise décision. Par exemple, nous prenons souvent des risques inutiles pour récupérer les pertes - le syndrome du joueur classique. Un autre écueil est que nous avons tendance à voir des combinaisons là où il n'y en a pas (les statisticiens appellent cela "l'appariement excessif des données").
Ceci est aggravé par plusieurs facteurs qui nous empêchent d'admettre que l'intuition nous pousse souvent à faire de mauvaises choses. Le premier facteur est une tendance au révisionnisme: on se souvient comment on n'a pas écouté la voix intérieure quand ça valait le coup, mais on oublie facilement à quel point on a eu de la chance de ne pas l'avoir fait dans une autre situation.
De plus, il existe un phénomène tel que la «prophétie auto-réalisatrice». Lorsque nous embauchons une personne ou lui proposons une promotion, nous faisons, consciemment ou non, des efforts supplémentaires pour nous assurer que cette personne réussit. Nous faisons cela pour justifier notre décision, mais nous ne pensons pas à quel point elle était correcte.
L'arrogance est un autre facteur dangereux. Diverses études ont révélé que nous avons tendance à surestimer nos capacités dans divers domaines - la capacité de conduire une voiture, de raconter des blagues amusantes, de faire la distinction entre l'écriture européenne et américaine, etc. Prenons, par exemple, notre capacité à ressentir les mensonges.
Paul Ekman, professeur de psychologie à l'Université de Californie à San Francisco, a constaté que nous reconnaissons les mensonges bien pires que nous ne le pensons: la plupart d'entre nous peuvent dire si l'autre personne ment seulement la moitié du temps. Le principal problème, dit Ekman, est que beaucoup d'entre nous ne sauront jamais si nous avons correctement évalué la véracité de l'interlocuteur sans retour d'information. Si nous ne savons pas que nous nous sommes trompés, nous ne serons pas en mesure de tirer les conclusions appropriées et nous ignorerons parfaitement nos véritables capacités.
Pour éviter ces écueils, de nombreux hauts dirigeants créent de puissants systèmes d'autocontrôle. «Je suis toujours au courant de mes décisions, et il s’agit encore plus de mauvaises décisions que de bonnes», déclare Larsen Abdou, PDG de Wisconsin Energy Corporation, consacrant spécifiquement huit heures par semaine à la marche, au travail en atelier et aux voyages. sur sa moto Harley-Davidson.
Il dit: «Au cours de ces séances, je me rafraîchis la mémoire des décisions passées. Ce faisant, je tire des conclusions qui m'aideront lorsque je ferai face à des situations similaires à l'avenir. Cette estime de soi est essentielle dans le processus de prise de décision.
Précisément parce que l'estime de soi et la rétroaction sont essentielles pour prendre la bonne décision intuitive, certaines organisations ont intégré ces éléments à leur culture de gouvernance d'entreprise. Lorsqu'ils sont confrontés à une décision difficile, les dirigeants d'entreprises demandent généralement l'opinion des autres.
Voici ce que dit Larsen à ce sujet: "Lorsque je ne suis pas sûr de la décision à prendre concernant un nouveau produit ou des changements administratifs majeurs, je demande souvent conseil à des personnes en qui j'ai confiance, mais qui n'ont pas participé auparavant à la discussion." Cela aide à découvrir la raison de l'incertitude du manager dans sa décision. "Et tout d'un coup, tout se met en place."
Peut-être que le plus grand avantage de la prise de décision intuitive, combinée à des commentaires, est que la direction peut l'utiliser rapidement en cas de besoin. «Très probablement, plus de la moitié de mes décisions sont fausses», dit-il, «mais si je dois prendre une décision rapidement et que je prends une mauvaise décision, alors je peux tout aussi rapidement la changer pour une autre. Ainsi, avec le temps, j'aurai plus de décisions correctes que de mauvaises."
Publié par Amitai Etsioni, professeur à la Fondation Ford de la Harvard Business School, président de l'American Sociological Association et membre du corps professoral de l'Université George Washington. Le matériel est publié dans une traduction abrégée et adaptée de l'anglais.